Трите работи што прават луѓето да се чувствуваат мотивирани на работа.
Во модерната економија, мотивацијата е незгодна работа
Пред сто години, кога луѓето како Фредерик Тејлор беа пионери во областа на научното управување, мотивацијата беше прилично лесна. Идејата беше дека можете да ги префрлите луѓето од часовен-управувачки систем во поделен-управувачки систем за да извршат повторувачки задачи и ќе ги поттикнете да ги извршуваат истите задачи побрзо.
Тоа беше рудиментирана идеја, но во некои организации се уште постои филозофија како се поставува платата – особено стимулативната плата. И, всушност, постои достоен износ на истражување дека таквите стимулации можат да помогнат да се зголеми мотивацијата кога има навистина јасно разбирање за точно кои задачи мора да се направат за да се заработи наградата. Но, во економија со знаење или креативна работа, тие задачи лесно разбирливи и повторливи стануваат се поретки.
За среќа, постои друга опција за зголемување на мотивацијата
Истражувањето што започна да ја открива таа опција го спроведоа двајца мажи: Ричард Рајан и Едвард Дечи. Деци и Рајан беа пионери во она што се нарекува теорија за самоопределување. Теоријата за самоопределување во суштина тврдеше дека луѓето се мотивирани кога можат сами да одредат на што да работат и како да работат на тоа.
Со други зборови, Деци и Рајан и други пионери во оваа област на истражување тврдат дека стимулациите всушност можат да ја намалат мотивацијата – бидејќи стимулациите го одземаат чувството за моќ да ја одредите работата за себе. Но, теоријата за самоопределување не само што посочи зошто пропаѓаат толку добронамерни планови за поттик. Исто така, беше наведено неколку двигатели на човечка мотивација, двигатели што би можеле да се вградат во работа или тимска култура за да ја направат работата помотивирачка и да ја зголемат мотивацијата.
Подолу, ќе ги прикажам трите главни двигатели на мотивација според теоријата за самоопределување-автономија, компетентност и поврзаност-и ќе дадам практични начини за искористување на моќта на секој од нив.
Луѓето кои доживуваат автономија на своите работни места не се чувствуваат микро -управувано. Наместо тоа, тие се чувствуваат овластени од нивните менаџери да ги следат целите и роковите според нивните услови.
1. Автономија
Првиот мотивациски двигател е автономијата. Автономијата се однесува на тоа колку луѓето се чувствуваат под контрола на сопствениот живот и се способни да направат сопствен избор. Во контекст на работата, автономијата значи дека луѓето чувствуваат дека имаат право да зборуваат за тоа на што работат и како работат на тоа. Тие не се чувствуваат микро управувано; тие се чувствуваат овластени од нивните менаџери да ги следат целите и роковите според нивните услови.
Создавањето чувство за автономија кај поединец или во тим може да дојде во многу форми. Тоа може да биде со взаемно доделување цели и утврдување рокови. Исто така, може да им се даде на луѓето поголема слобода во однос на нивното работење, или почесто вклучување на тимот или поединците во донесувањето одлуки.
Еден лесен начин да процените дали водите од место на автономија наспроти контрола е да обрнете внимание на вашите повратни информации или тренерски разговори со тимот.
Поточно, направете го ова:
- Обрнете внимание колку пати им давате совети наспроти поставување прашања. Ако често давате совети или им кажувате на луѓето како да направат нешто, може да го намалите нивното чувство за автономија. Но, ако поставувате прашања дизајнирани да ги водат , да најдат сопствени решенија, тогаш ги оставате под контрола.
- Потсетете ги луѓето на напредокот што веќе го постигнаа – и покажете им дека се обидувате да им помогнете да напредуваат уште повеќе.
2. Компетентност
Вториот мотивациски двигател е компетентноста. Компетентноста се однесува на нашите желби да бараме контрола, но и да искусиме мајсторство . Компетентноста зборува за нашата природна човечка желба да бидеме ученици, да растеме и да чувствуваме дека напредуваме. Тоа може да биде напредок во нашата кариера, напредок кон збир на цели или работа за тим или компанија што напредува, што им помага на поединците да почувствуваат дека се движат кон усовршување на компетентноста како мотивација.
Создавањето чувство за компетентност кај поединец или во тим, всушност може да биде повеќе за она што не го правите. Голем дел од работата на лидерот на тимот е давање повратни информации или конструктивна критика. Но, конструктивна или негативна критика е пронајдена во бројни студии кои го намалуваат чувството на компетентност кај една личност, а со тоа ја намалуваат и мотивацијата.
Така, наместо да се фокусирате само на конструктивни повратни информации, осигурајте се дека издвојувате време за да ги прославите победите, големи и мали. И бидете сигурни дека дури и кога им давате на луѓето конструктивен фидбек, вие го поврзувате со многу позитивни повратни информации и пофалби исто така. На тој начин ги потсетува на напредокот што веќе го постигнале – и им покажува дека се обидувате да им помогнете да направат уште поголем напредок.
Ако можете да се осигурате дека членовите на вашиот тим знаат на кого точно им помагаат нивните напори, речиси можете да гарантирате дека тие ќе бидат подготвени да работат напорно за да им помогнат на тие луѓе.
3. Поврзаност
Третиот и последен мотивациски двигател е поврзаноста. Поврзаноста се однесува на нашата волја да се поврземе со другите, да комуницираме и да се грижиме за другите луѓе. Во однос на истражувањето, ние само што почнавме да сфаќаме колку е навистина важна поврзаноста со другите. Но, знаеме дека луѓето се многу помотивирани да преземаат дејствија кога се гледаат како про-социјални-односно кога се гледа дека можат да им помогнат на другите луѓе.
Создавањето чувство на поврзаност кај поединец или во тим значи да бидете сигурни дека луѓето градат врски едни со други. Но, тоа исто така значи да бидете сигурни дека луѓето го знаат значењето на она што се бара од нив и како се поврзуваат со целиот тим и со поголемите цели на тимот и организацијата. Уште подобро, можете да ја поставите работата на тимот на начин што јасно ќе ви стане на кого му помагаат активностите на организацијата, тимот, па дури и поединецот.
Ако можете да се осигурате дека членовите на вашиот тим знаат на кого точно им помагаат нивните напори, можете речиси да гарантирате дека тие ќе бидат подготвени да работат напорно за да им помогнат на тие луѓе.
